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職場導師制度 教學相長

 

不是每個人都適合當指導者（新人褓母）。

擔當教育訓練的人要有

『青於出藍，更勝於藍』的胸襟與氣度。

 

不是每個人都適合當指導者

 

有些公司將新人託付給資深員工帶領，

但是，不是每個人都適合當指導者（新人褓母）。

 

如果在公司裏，老鳥有自己的工作，

上司卻要你帶新人，多加一份責任和工作量。

此時，老鳥除了要完成自己手頭上的工作，

還要協助菜鳥將工作迅速上手，

若公司沒有給老鳥任何的好處（加薪、升職），

勢必造成資深員工互踢皮球，沒有人想帶的窘境。

 

或是所托非人，找到心態上沒有調整好，依老賣老的老鳥前輩。

動不動妄自尊大，一付高高在上、趾高氣昂的模樣。

本來菜鳥初到新環境，人生地不熟，

正是需要前輩來提攜後進，縮短適應摸索新環境的時間。

 

然而，在菜鳥眼中雖是同儕的老鳥，卻擺出高人一等的威風，

只會指揮自己做事，對於工作上的教導卻是愛教不教。

遇到工作忙碌時，不耐煩工作量加重，會把氣出在菜鳥身上，

只會嫌新人礙手礙腳、幫不上忙，毫無指導的耐心與愛心。

 

還有深怕自己累積的經驗，被菜鳥學走而不願放手教的老鳥。 

甚至職場上還會有老鳥欺負菜鳥的情形，

會造成管理上的大問題，長久以往、惡性循環，

造成優秀的新人待不住，劣幣驅逐良幣之風。

 

階段式目標培訓法

能提高新進員工的存活率

 

你不能期望每一個新人都是『即戰力』，

一上戰場就能獨立作戰。

 

欲速則不達（吃緊弄破碗！），

訓練新人必須採取階段式達成目標的培訓法。

用漸進式的學習方式，首先要讓新人消除對新環境的陌生感，

使其緊張與不安感解除，

介紹公司的人、事、時、地、物，慢慢的讓新人熟悉環境，

在新環境不會茫然的不知所措，

知道自己什麼時間點該做什麼事。

接著再學習負責的本職學能，能夠獨立運作。

 

慎選新人的導師

 

要把人放在對的位置上，

適合當新人指導者的前輩或主管，

一定是專業經驗或敬業態度可以當新人的榜樣，

引領新人做正確的事的人。

 

企業導師的制度可以避免新人

走前輩的冤枉路，縮短摸索學習的時間。

職場的倫理是新人要尊重前輩，

而前輩則是要提攜後進，彼此教學相長。

 

身負教育訓練的指導者，

必須有使命感，為組織作育英才，

當公司可用之才增加，

公司自然能茁壯、發展壯大。

 

擔當教育訓練的人要有

『青於出藍，更勝於藍』的胸襟與氣度。

 

作者︰心靈園丁  102.8.29

 

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附加文章︰

 

現代職場師徒演義

 

企業透過mentor制度，

讓資深人員引導新人度過適應期

－ 給新手找一個嚮導與教練

 

資料來源：CAREER就業報 文◎謝其濬

 

國內企業開始流行將Mentor（職場導師）納入制度，

不但有助於技能傳承、降低新人流動率，

還可訓練資深員工的「人才培養」職能。

 

在過去，行業的傳承走的是師徒制，

徒弟不但要對師父百般伺候，遇到有私心的師父，

徒弟得想盡辦法才能學到本事。

 

相形之下，目前不少企業推動「Mentor」（導師）制度，

類似師徒制，由資深人員來帶領菜鳥，

只不過，現在的「徒弟」要來得幸運多了。

 

從傳產、金融，到高科技、服務業，

都不乏推行「Mentor」制度的例子，

或者是著眼於專業技術的教導，

或者是提供新人適應期的協助，

或是傳遞企業的理念和願景，

做法各有巧妙不同，都值得借鏡。

 

IBM》「師徒契約」強化學習成效

 

針對新人，IBM有一項Buddy計畫，

由部門主管指派同事或較為資深的員工，

協助新人適應生活環境。

　　

另外，IBM還設計了一套稱為「Mentor Program」的學習專案，

這項專案並不強制員工參加，通常是員工自己提出申請，

或是新人的確出現了適應上的問題，

IBM才會指派「Mentor」進行協助。

 

由於擔任「Mentor」都是IBM的資深人員專業表現備受肯定，

有心上進的員工通常都樂於成為mentee（導生）。

 

一旦雙方確定加入專案，就會定下「師徒契約」，

導生要訂出自己的目標、完成時間、和實行方法。

「Mentor」則會檢視導生的學習內容做檢視，

提供建議，甚至會跟著導生拜訪客戶，

觀察是否有實務上的問題。

 

玉山銀行》「學長姊制度」凝聚向心力

 

重視企業文化傳承的玉山銀行，

推行所謂的「學長姊制度」已有14年之久。

 

新人進玉山銀行，要經歷兩個月的總行訓練

及4個月的分行實習。

在這兩個階段，經過分組後的新人，

都會指派一組「學長姊團」，人數約為3～4位。

 

在受訓過程中，學長、學姊們會以過來人的身分，

協助新人適應環境，替他們抒壓打氣，

並讓新人體認「玉山」的企業文化。

 

結訓之後，學長、學姊們

通常還繼續扮演「心靈導師」，

提供職涯或生活上的建議。

員工甚至平時會以「學長」、「學妹」相稱，

無形中也凝聚了企業的向心力。

 

星巴克》「學習教練」傳授技能

 

星巴克的「Mentor」制度

則是以專業技術的教導為重點。

星巴克人資主管陳文怡表示，

新人在為期3個月的受訓階段，會分發到各分店，

學習一家門市各工作站的作業流程，

像外場工作站（負責店面的整潔）、

收銀工作站、濃縮咖啡工作站等。

 

在各工作站是由所謂的

「學習教練」來負責帶領新人。

 

學習教練在專業表現上，

必須已獲得店經理的「認證」，

也就是說，他在說明、示範、實做、回饋等

4大步驟都達到標準，足以教導新人，

通常在工作站上也有突出的表現。

 

學習教練事先會有兩個小時的訓練，

由店經理說明星巴克的理念、企業文化，

以及如何擔任學習教練的技巧。

由於新人的學習結果，最後都還是會經過

店經理的「認證」，等於也在驗收學習教練

是否稱職扮演好教導的角色。

　　

P&G》資深員工學習培養人才

 

相對於其他企業在推動「Mentor」制度時，

多半採取強制的模式，

P&G則將是否要找「Mentor」的主導權，交到員工的手上。

 

P&G人資部副總艾瑞琪表示，

新人進入公司後，可以自行決定需不需要「Mentor」，

並根據自己的需求，主動去找資深的員工擔任「Mentor」，

請教職涯上的建議。

 

艾瑞琪說，「Mentor」制度是否有效，

主要是看兩者之間能否產生「化學反應」。

P&G過去也曾經採取過強制的方式，

但是成效不彰，「就像父母為你指定的婚姻一樣，」

艾瑞琪生動地形容。

　　

P&G每年會舉辦「Mentor」方面的訓練課程，

有興趣的員工可以自由參加。

由於擔任新人的「Mentor」，

有助於累積自己「培養人才」的職能，

資深員工多半樂意扮演這個角色，

像艾瑞琪自己就有5個「徒弟」，

分布在英國、印度、中國大陸和台灣等地。

 

中租迪和》每位新人配兩名輔導員

 

至於國內第一大金融租賃業者中租迪和，

從去年開始推動「業審雙修」制度，

提供新進員工朝向「企業金融授信專案人員」

或「儲備審查人員」的雙軌發展機會，

新人不但配有輔導員，而且還配了兩位。

　　

中租迪和人資部副理黎彩彤解釋，

新人會先經過一個月的審查專業訓練，

再接受3個月的業務訓練，

在這兩個階段，都配有一位輔導員。

 

每位新人都有一本學習護照，

護照上記載他必須在受訓期間學習的專業項目，

而輔導員就負責教導及審核學習的結果。

 

黎彩彤說，新人和輔導員的關係，

主要集中在受訓這個階段，

之後則由部門主管負責帶領新人，

輔導員的角色則淡出，

不過新人如果心情不佳，還是可以去找輔導員聊聊。

 

人資部專員吳祉龍表示，

業務人員因為要扛業績，壓力大，

因此過去新人的流動率高達五成，

不過，自從推行「業審雙修」及雙輔導員的制度後，

新人流動率已降為兩成左右。