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前肯德基總經理 吳美君 懺悔錄

              文／曾如瑩

「叩、叩、叩……，」高跟鞋清脆的踩在海南島五星級酒店的地板上，

如果不是鞋跟的聲音，
前肯德基台灣區總經理吳美君會以為自己浮在半空中。
她的腦中一陣陣回聲：「fired！fired！fired！」
 
吳美君的新書《像我一樣勇敢》（寶瓶文化出版）中令她永生難忘的場景
（編按：摘錄新書部分以第一人稱、楷書體呈現）。

那是二○○六年十一月十六日，吳美君和大老闆—百勝集團中國區總裁蘇敬軾的談話：
「進到房門，坐下來，Sam（蘇敬軾）第一句話問：

『妳最近心情怎麼樣？』聽起來似乎不太高興！
我戒慎恐懼的回答：「最近已經平靜許多了，本來上半年很沒信心，
但我相信，只要把計畫做好，執行做好，就好啦！」

我努力想要Sam覺得我有信心，我不懦弱！

接著他開始問，我到公司幾年了？做總經理幾年了？……
很奇怪，我這時憑直覺已經猜出他要說什麼了！果然，他接下來說：
「Olga（吳美君）！妳知道，這真的是一個很tough（艱難）的決定，
可能是我們做得最tough的決定之一！我們看到妳最近在這位子上，
表現出很多錯誤的決定跟判斷，妳在這樣複雜的產業做個總經理，是太困難了！
以妳的能力，絕對可以當一個總經理，但是比較適合在一個小型的公司，
像Mattel（美泰兒）那樣的公司，妳絕對可以做得很好，
像肯德基這樣一個複雜龐大的體系，妳真的不適合，妳知道我要跟妳講什麼了嗎？」
我說：「公司要我離開！」Sam說：「對！我們想過，公司也沒有其他的位置適合妳！」
半小時內，吳美君馬上反應過來，她跟Sam說，
「我願意downgrade（降級）做肯德基的Marketing head（行銷總監）」
她想在惡夢還沒成真之前放手一搏，「但Sam講台灣的Marketing head也不好做，
我聽得出來，Sam不再那麼欣賞我在Marketing上的能力了。」
七點，肯德基授獎晚宴即將舉行，全中國最優秀的餐廳經理都到齊，
在這麼榮耀時刻的前夕，她被fired了！

這還不是她生命中最糟的事，二○○○年，她和老公分居，
跟她兒子道別的時候，她兒子說：「媽媽！妳早就該搬出去了！」
七年之間，她被老公fired、被兒子fired，被肯德基fired。
她生命中最重要的三件驕傲：血肉相親的兒子、終身相伴的老公、肯德基台灣區總經理，
統統離她而去。她哭過、鬧過，得過憂鬱症。

她決定勇敢認錯、檢討自己。
放下一切執著，放下高姿態、放下身上裝飾的羽毛，重新面對新的人生。
花了九個月時間，低聲下氣的追求，她請她的老公「再娶她一次」；
她請她雙胞胎兒子「再愛她一次」；

也找到了新的東家天柏嵐（Timberland），讓她重返職場。

這是一個勇敢女人最真實的告白。
人生灰暗了並不可怕，怕的是你心裡面最原始的調色盤顏色一天天減少；
只要你勇敢拿起調色盤，找回昔日的自信，人生一樣是五顏六色，天天精彩。

好友王興說，過去吳美君把九成的時間給了工作，九％給朋友，一％給家庭，
現在順序調了過來，工作占六成，家庭占四成。
兒子也比較主動和她溝通，兒子李安酷酷的對她說，
「我要買球鞋，跟我一起去。」她就像是得到男友的寵愛一樣欣喜。
對先生，她學著體貼；對孩子，她給予時間和寬容，討厭運動的她，為了跟孩子培養感情，
兩次帶孩子騎單車環島，「我要藉著這樣一點一滴，留下一點媽媽愛他們的記號。」

※精彩全文，詳見《商業周刊網站》。

被炒魷魚之後 吳美君學到更多

 
 
Posted 2008-05-14 17:17 記者 祝康偉　(1996)    

 
 
《天下》雜誌在今年1月底曾以「40歲的殺戮戰場」為封面故事，
其中，專訪了剛被拔除肯德基總經理職位的吳美君，
她直接、坦率、真性情地道出從高峰跌落的轉折，迄今仍令人印象深刻。

29歲，就當上銷售芭比娃娃的美泰兒（Mattel）公司總經理，
進入肯德基1年多，即被拔擢上台灣區最高位階，
吳美君在人生前半場，幾乎是戰無不勝、攻無不克。
不過，在她42歲的時候，上帝給她出了一門功課，讓她從事業頂峰歸零。

沈潛半年，6月甫接任台灣天柏嵐公司（Timberland）台灣區總經理位置的她，
在自己的部落格裡，記錄著初入Timberland第一場Trade Show，第一次店內實習，
第一張Timberland雜誌廣告，這麼多令人興奮的「第一次」，
像剛坐上總經理大位的「新生」，珍惜之情溢乎言表。

重新站起來的她，到底如何看待過去在一個個工作中轉換的職場表現，
在一切歸零的那些日子當中，她又學到了什麼？以下是我們第一手的問答實錄。
 
你在離開肯德基之前，每次換工作都很順遂，是怎麼辦到的？

我在離開肯德基之前，所有的工作都是毛遂自薦的。
我跟別人很不一樣的是，不會跟著熱門的工作走，

也從不期待別人挖角再動，或是騎驢找馬。
只要現在的工作讓我開始覺得重複，我就會開始尋找，鎖定自己最有興趣的領域。

例如，我在廣告公司做到廣告企劃主管時，感受到這個行業無論做得再好，
只能聽命於客戶，學不到東西時，被美泰兒這個客戶吸引。
雖然美泰兒在我的客戶群中是最小的，工作內容也很簡單，
但總經理每週週會都很樂意聽我對他事業的建議，讓我非常有熱情。
我的熱情受到她的鼓勵，進去之後，果然如魚得水，做了許多改革，
不到3年就從產品經理升為總經理。

7年間，美泰兒業績從2千5百萬到5億元，但沒有自己通路，行銷手法遇到了瓶頸，
我不能容忍原地打轉。剛好碰到網路正紅，我對這個領域充滿好奇，
便又主動投履歷到尚未被YAHOO!買下的奇摩（Kimo）。
到奇摩後，我被派去當業務的頭，8個月後我就把整個team的專業建立起來，
因為我堅持每個業務都要變成網路行銷專家。

當時處於網路廣告推廣階段，為了打入企業決策核心，

我親自帶著總裁，用他們聽得懂的語言，
不厭其煩地解釋網路行銷的效果，甚至幫他們把後續的活動都設想好，
就是這股衝勁，我們創下紀錄，換來了700多張這些大人物們的名片。

不過，大部份公司會把媒體購買丟給廣告公司，負責媒體購買的部門懶得學習網路，
我感覺自己像個傳教士，8個月就膩了。

我的好朋友Rose（鄒開蓮，當時為YAHOO!奇摩總經理）要留我，
說你去肯德基做行銷的主管，是走回頭路，

妳難道沒想過，將來這些股票會讓你變成億萬富翁？
我回Rose，我只想跟著自己的熱情走，

若我到了肯德基，看到妳真的成了億萬富翁，
我會想說我沒有這個命，一點都不會受干擾。

職務、薪水的高低，從來就不是我換工作的考量，

因為這些都會隨著熱情而水到渠成。
因為當我有熱情時，我就會有積極正面的反應，帶動團隊一起努力，
老闆看到會更放手，而造就我的膽識。
我想那一段日子，我不是機運比別人好，而是我掌握了「膽識」與「熱情」的敲門磚。

我每次面試員工時，都會問：「你未來的生涯計劃是什麼？」
我不會希望他告訴我一堆偉大的理想，因為我自己就從來都沒有想過幾年之後
要做到經理、幾年後要做到總經理之類的問題。
若對方反問我，我自己的答案是什麼？
我一定會老實地說：「我只想把眼前要緊的事情做好，就好了。」
因為打造自己一身好本領就很夠了。

學失敗，當作人生的試煉

你現在怎麼看待肯德基的成敗？學到什麼？

離開肯德基總經理的位置，我不覺得是失敗，反而覺得是個教訓，也是個祝福。

其實，2006年初，我做了幾個失誤的決策就有預警，未來可能會被換掉，
但真正發生的時間比我想得還快。當時，Sam（百勝集團大中華區總裁蘇敬軾）
常當著全部主管面前罵我，愈罵愈兇，兇到身邊主管對我都喪失信心，
出現很多不必要的質疑，我每做一個決定，就有人問：「這樣好嗎？」「這樣對嗎？」
等於漸漸打擊了我的信心，讓我喪失了膽識。

我現在想來，這是一個教訓，警惕我以後碰到不顧情面、直話直說的老闆，一定要去爭取，
請他不要在重要部屬面前這樣罵我，以避免對我的領導，產生致命的信心危機。

我認為是我過去的職場經歷太順利，沒有失敗過，

這次被fire掉，是上帝要教我的一門功課。
我的信仰告訴我這是一個畫了妝的祝福，他把我丟到火爐去，是為了讓我變成金子。
上帝給了你一個試煉，絕對不會讓你承受不了。
所以，我會跟身邊重要的人討論，到底這個試煉是什麼？
我老公告訴我，上帝教我學會「憐憫」，因為我太順利，不知道失敗的感覺，
若有人一蹶不振，就會被我看作「不積極」、「不正面思考」，
現在，我終於能瞭解被人否定、拒絕的人，有多可憐！
我很高興的是，經過這個過程，當我面對不如意的人時，我會有同理心，
告訴他我也有同樣的經歷，是怎麼走出來的。

存感激，人生際遇難說

你離開肯德基，從泰國調回、接替你的韓定國半年內也離開，你的感想是什麼？
我已經離開了，他的去留對我已經沒有意義了。
針對此事，親朋好友難免有些玩笑話，但我都會鄭重的告訴他們，
我很感激上帝把我帶離那個位置，因為人事成本、原物料漲成那個樣子，
就算我還留著，也不會翻盤，況且我也不會比他高明到哪裡。
我還是要說，我很感謝Sam。記得當我走進Sam的房間，
被告知不適任的理由時，我是懷抱感恩的心，請他不用安慰我。
我很誠懇的告訴他，若不是他有這種膽識，我不會在進來的第2年，就坐到總經理的位置，
這6年也不會有這麼大的發揮空間，我已經夠感恩了。

我一向都把我的老闆當作好朋友，所以，當我準備來Timberland當總經理時，
我提供我的前兩個老闆（美泰兒與肯德基）當作我的reference check（背景調查）的對象。
後來Sam在電話裡，講了快一個鐘頭，雖然我是被他開除，但他覺得我很適合這個位置，
他告訴Timberland我是個正直、負責，有膽識又充滿熱情的人，可以做好這個工作，
但也提醒對方要給我一個很好的coach（指導）。

選品牌，像選自己的信仰

選擇Timberland這個新工作時，你怎麼思考的？

我離開肯德基後，獵人頭公司不停的打電話給我，推薦我去某家某家公司，
但我一聽完描述的公司文化，立刻就能告訴他，我不適合這家公司。

雖然Timberland的營收及員工數只有肯德基的十分之一，
我會選擇它，是因為我聽過這個品牌，它的戶外休閒與環保的形象很鮮明。
一個品牌沒有打廣告，還能讓人記得它，表示它很強，是個潛力股。

我非常喜歡零售產業，以前在美泰兒時，沒有自己的通路，得費盡力氣說服百貨通路，
拼命塞貨給他們，逃不了買空賣空的宿命。
但 Timberland不同，在全省有30個自營的通路，想到有百分之百的操控權，
可以玩行銷，就覺得很開心。

另外，它崇尚自然，保護地球的企業文化，跟我的信仰也很接近。

在我決定進入Timberland前有個小插曲。
本來我一心要幫助我老公的SPA事業，

加上一直無法忘懷肯德基，Timberland曾被我拒絕過。
沒想到3個月後，在朋友勸說下，試著寫e-mail聯絡，
竟然得知Timberland亞洲區總裁隔天下午剛好到台北出差，可以與我面試。
面試時我特別提早半個鐘頭到，並開始禱告，希望自己的優點與缺點都能讓對方看清楚，
並請神讓我馬上判斷，這家公司是不是我該進去的。
沒想到過程出奇的順利，我竟然不費吹灰之力，

就贏得我新老闆的好感，踏進了Timberland。

懂珍惜，讓人生站得更穩

離開企業，失去名片，你學到了什麼？

我看了王文華寫的《沒有名片，你還剩下什麼？》那篇文章，感觸很深，
我非常安慰他有這樣的同理心，也約他見面，表達我對他的感謝。

我的確碰到像文章裡所寫的一些難堪的狀況，
譬如，一些當年把我當貴人、被我當作愛將的人，在離開後卻完全不理我。
另外，那段空檔，雖然是我老公創業SPA的老闆娘，

但規模太小，我也是得自己清魚缸（大笑）！
那5個月天天與老公朝夕相處，早上不到8點就去內湖花市買花，回來布置店面，
並把業務的精神拿出來，思考怎麼開發客戶來試用我們的SPA，
因為經費拮据，我把過去行銷廣告的功力，全花在如何用不花錢的e-mail去招攬生意。
印象很深刻的是，有一次我帶著SPA員工，透過企業福委會，
免費到YAHOO!奇摩替員工推廣健康檢測與排毒療程，
在等待空檔，我去倒茶給我們的醫師，結果在茶水間，看到一排排咖啡包、茶包、紙杯。
我突然想到，過去頂著大公司的光環，眼前這些小東西，常常被視為理所當然。
但現在自己創業，所有東西都得自掏腰包，
而且在任何資源都沒有的情況下，仍要想辦法去創造業績。
此時，我會思考到大公司資源要怎麼珍惜。

有了這樣的處境與思考，當我被Timberland法國主管面試時問道：
「我們這邊的業績與廣告預算，只有你在肯德基十分之一，你怎麼想？」
我毫不猶豫地回答他說，我這些日子完全歸零，一點錢都珍惜到不行，
光是5萬元台幣，我就能做很多事了，更何況是每年有1、2千萬的預算！

我很高興，我這段時間的遭遇，是我過去在大公司裡不曾想像的。
特別是，若沒有在我老公那邊5個月小生意的經驗，
就算我跳到任何公司，都會爬不起來，一定會無法適應。

【快樂工作人雜誌】第87期／攝影／王竹君

前肯德基 CEO 的離職告白

(吳琬瑜 ) Posted on 2007-02-09 11:33 吳琬瑜

分享: 吳美君，一個很厲害的女人，卻因為一個奇怪的理由離開了肯德基。這世界真無常~~

大眼睛、說話快、個性直的吳美君，二十九歲就擔任美商玩具公司美泰兒總經理，
三十六歲進入肯德基，一年後升任董事總經理。
去年年底，她將離開肯德基的消息一出，讓人震驚。
她最膾炙人心的是以創新的廣告「這不是肯德基」，

重新燃起消費者對於肯德基的瘋狂熱情；
到「你真內行」的廣告文案促銷薄皮嫩雞，讓原味雞的佔比從十％，成長到六十％，
產品銷售業績成長十倍，全球總裁David Novak因此以台灣的案例向全球分享。
在台灣獨特研發出的蛋塔系列，光是二○○五年就賣出三千二百萬顆。

他為什麼離職？

看一位勇敢樂觀CEO接受《天下》雜誌的獨家專訪，真誠分享。
美君是我的朋友，許多人看了這篇報導，深深感動，並佩服她的勇氣。
我也相信不經歷練、不長智慧，在新春前夕，這或許是送給讀者的最好文章。

Ｑ:先從肯德基離職開始談起，原因究竟是什麼？

A：我從加入肯德基不到一年多，就升總經理，是 too early。

Ｑ:那一年幾歲？

A：我今年四十二歲，三十七歲升任肯德基董事總經理。
其實我二十九歲就是總經理，那時公司規模很小（銷售芭比娃娃的美泰兒公司Martell），
比較容易管理，公司只有三十幾個人。

二十九歲在Martell當總經理，其實很吃力，但是很容易得到績效。
三十六歲到肯德基擔任行銷總監，我已經做過行銷八年、總經理七年，我不覺得有什麼難的。
在我被Sam(百勝集團大中華區總裁周敬軾)通知接任總經理，我當時就告訴他，
「你會把公司害死。我進來一年多，其實不懂餐飲業，我只懂行銷。」
我一進去，他就把我當接班人培養，參加採購、展店、新產品開發….各種會議。
可是太快了，即使是培養接班人，也還沒ready。

他說，你有四項特質是絕對可以做這個位置。
第一、有熱情。領導人沒有熱情，就不可能領導。
第二、是有膽識。我做不好，我不覺得丟臉，甚至我被罵，我也勇於改錯。
第三、知道如何建立一個品牌。
第四、懂得如何打造團隊。

即是今天他認為我不適合這個位置，這四樣特質還是存在的。

Ｑ:為什麼今天不適合這個位置？

A：餐飲業其實是全世界最複雜的一個產業，我到底合不合適這麼一個複雜的產業？
Sam是對的，我同意他的決定與看法，我不適合。
你今天給我的任務是把肯德基建立一個非常創新的品牌，
我對於新產品開發、表達廣告的創意，絕對沒有問題。
可是在這同時，我還要玩好多球，餐飲業要面對的採購、展店、衛生安全、產品的包裝成本…
等等挑戰。我們都設有不同的委員會，幫助總經理作對的決策。
但我作對的決策之前，必須非常了解來龍去脈。
在委員會中，大家各自表述之後，形成共識之後作決策。
但是我的個性很特別，非常相信直覺，另一面又對於總經理的角色有所保留，
如果我要幫助大家做出決定，最好不要亂用我的直覺。
二○○五年我沒有犯太多錯誤，可是去年就會變得畏首畏尾。
明明我的直覺是對的，可是委員會上大家七嘴八舌，講得都有道理，最後我變得沒有信心。

Ｑ:可不可以舉例？

A：以去年的薑汁金薯蛋塔為例，我看委員會上的議程，今天要試吃哪些東西？
一看到「薑汁金薯蛋塔」，我還沒試吃，就說「這會賣，我頭給你！」
因為一個甜點，怎麼可能放薑呢？你喝過陽明山的薑汁蕃薯湯，它是一個懷舊的感覺，
但作成甜點，我直覺上不對。我的表達讓研發新產品的人很挫折，大家問為什麼不能賣？
首先，「金薯」這個字看不懂？再來，怎麼會把薑放在甜點裡呢？很多人不吃薑。
大家就去做市場調查。結果證明只有七％的人不吃薑。
但問卷的問題是「你吃不吃薑？」，而不是「薑放在蛋塔這樣的甜點，你想不想吃？」
為什麼調查會這樣問？因為老闆脫口而出「很多人不吃薑」。就拿著老闆的問題做事。

我非常氣結的是，我沒有管理好大家對我想法百分之百的理解，
不了解背後的Insight。這是許多直覺型領導人經常犯的錯誤。

報告一出來，大家就說，「安啦，上吧！」尤其二○○五年賣出三千二百萬顆蛋塔，
達到肯德基從所未有的業績，大家信心滿滿。
在全世界的肯德基，沒有一個甜點可以佔營業額十幾％，它是一個ambitious的業績，
提高原有的銷售，而不是點了炸雞、就不吃漢堡的內部移轉的銷售。

薑汁金薯蛋塔上市之後，非常難賣，預計要賣九百萬顆，只賣了三百多萬顆。
不論是庫存、業績、來客數、團隊士氣，一開年馬上受到打擊。

Ｑ:這個產品造成多大損失？

A：這很難講，有短期與長期效益。短期可能造成業績損失，
長期就對蛋塔這個品項的印象就不好。消費者可以一講再講，講一輩子。

Ｑ:這個決策的錯誤，會影響你在內部的Leadership嗎？

A：當然會。我很氣自己會什麼會作這個決策。

除了這個錯誤之外，還有第二個錯誤同時發生。
農曆年我們推出了多來A夢的玩具。買套餐加九九元，就可以擁有這個玩具。
它的定價策略會讓我謹記一輩子。它的成本就將近九○元，
所以再加上餐廳硬體的攤提成本，九九元只能剛剛cover成本，甚至會虧錢。
但我很清楚，我不是要靠這個賺錢，而是要讓它吸引消費者購買套餐，
圖的是增加來客數。所以價格不應該定貴。

結果財務試算出來說，你不可以定九九元，我們會不賺錢。
當月利潤的百分比會不好看。但是你聽到了沒？那是百分比，而不是金額。
但是我又沒辦法證明獲利率不好，但獲利會好。

我很想大聲說，放心吧，定價九九元，會很增加很多交易，玩具會賣光，沒有庫存。
定價如果高，看起來單一銷售的利潤會高，但是成交量少，東西會庫存。
但是我沒辦法提出證明。所以我們就去做價格測試，消費者告訴我們最佳定價就是九九元。

內部財務表態，你定九九元，達不到年度目標利潤（Annual operation profits）。
我當場非常震撼，「一月就達不到財務目標，那我不要定九九元，我們就定價一四九元。」
結果只賣到五十萬個，就停在那裡。另外五十萬個怎樣就賣不動，我們最後調成九九元。
原來要加套餐，後來不用套餐就可以買。賣了半年以上，才把一百萬個玩具賣掉。

我去上EMBA，教價格的試算方式，中間有一些行銷科學的敏感性分析，
你可以放積極的、或保守的假設，就會產生有不同的結果。

作行銷和作財務的腦袋本來就不一樣。
財務就是很保守，不斷提醒你風險。
我是行銷的腦，總是喜歡看機會與成長。
我告訴自己要深思熟慮，要多聽別人意見，就定價一四九元，
反過頭來要求行銷，你一定要把廣告打得很有價值，讓一四九元也賣得動。

怎麼可能？我們是速食業，又不是精品業。
速食業是要物超所值，花很少的錢得到很棒的食物。

這個經歷我最想分享給大家的是，追求目標利潤是專業經理人最大的挑戰與迷思，
在巨大壓力下，為了達成目標，就作一些短期的決策，而不是考慮消費者的真正需求。
最後短期策略也不一定成功，更沒有贏得消費者。

Ｑ:你有沒有嘗試在年中挽回績效？

A：有。但另一個問題是去年我的廣告公司很糟。
資深的創意人員都走光了，剩下的年資都不到三年。
廣告公司的業務主管是一個非常為客瘋狂（肯德基精神）的人，
但是作廣告不是靠業務，是靠創意。

很可惜的是，二○○五年，廣告公司的資深人員都離職，問我有沒有關係。
我還說沒關係，我給你時間找人，我相信你可以為肯德基找最好的創意人才，想最好的策略。
結果一找就找了一年，都沒找到。一直到去年八月，我終於受不了，換廣告公司。
中間非常痛苦，資淺的創意人員提出來的東西當然不好，
我和行銷部同仁都得跳下去想，自己寫文案。

二○○五年，肯德基達到一四％成長，獲利是兩倍以上的成長，
作得太好，就很難接受二○○六的成績。
我們是以前一年成績為基數一百，然後隔年是要增加業務目標，
例如要達到一百二十，去年一開年就達不到一百，六月之後才逐漸達成一百。

Ｑ:為什麼同樣是你、同樣的團隊，過去五年表現這麼好，二○○五更是高峰，
去年為什麼失常？還有公司不能包容這樣的錯誤，即使過去有戰功？

A：年中以後，我就達到目標了。
我是恢復信心的，主管也不是對這個市場感到失望，他是了解的。
我想他是對我在這個位置上，leadership表現不好感到失望。
我經常會在大家七嘴八舌之後就lost了，沒有fight for 我的信念。
二○○六年的挫敗，不是我不會溝通，而是我的軟弱。
Leadership不好，不一定就是致命傷，它有情境的。
如果不是在五千多人的公司，和重要主管的溝通上那麼沒有默契，換個情境，或許更能發揮。

我的優點是對於消費者需求的直覺。
消費者給我一句話，我可以讀得很深，形成consumer insight。
我很熱情、很愛學習新東西、free-style的思考方式、非常目標導向。

相對的，我的優點發揮到極限，通通會變成我的缺點。
我獨特有直覺能了解消費者，但我就不是很有紀律地思考，
我做事很有紀律，我說的是有紀律的思考。
我太勇敢，對某些產業或團隊來說，他們是承受不起。
我很直接了當，有些老闆、員工喜歡，但是不適應的人就會變得退縮。
我很容易被人影響，因為我很喜歡聽新東西，聽完之後，決策不夠堅持。
深思熟慮這件事一直沒有作得很好。

○五年的成績好和○六的挫折，優點缺點都存在。
只是○五年我充分發揮我的優勢，很可惜我在○六年都沒有發揮，這是一體兩面。

Ｑ:你如何決定你的下一步？過程是什麼？現在作自己的事業，會憂慮未來嗎？

A：如果你到中年，開始下半場，你的中場休息必需要安靜。
上下半場中間的休息，可能是個危機。
如果你思考的方向對，永遠都不嫌晚。如果不夠安靜，可能週而復始重複相同的錯誤。

我對於現在的決定感到很平靜。我來幫建鵬（先生）才六個工作天，
我每天都發現公司可以改進的地方，感到興奮。

我的人生上半場打得很漂亮，事業步步高昇，
我下半場是要繼續追求成功、還是意義？我認為是意義。

我離職前就一直想像，如果我離開大公司體系，現在所擁有的一切都沒有，我快不快樂？
我很快就適應了。很多人在乎別人用職稱衡量他，我在乎別人認為我是一個什麼樣的人。

五年前，我先生開始這個事業，我來幫忙他，
如果有所成就，可以讓他去從事傳道人的工作。
他信教一年之後，在教會中受到很多人的鼓勵，說他很適合去當牧師。
我離開肯德基，我的秘書說，「可能是神把你推開。」因為我原來想這一輩子都不要離開肯德基。

。(本文同步刊登於365期天下雜誌）

附錄:吳美君小檔案 年齡: 54年次,42歲。
學歷:淡江大學英文系  經歷:麥肯廣告AE、奧美廣告企劃、美泰兒公司總經理、
奇摩網路業務總監、台灣肯德基董事總經理
現在:和先生一起負責以法蓮SPA健康管理中心。
如果你想親身體驗全新概念的養生中心，台北忠孝店的電話是2777-4111。